拾书 | 卓有成效的管理者

拾书 | 卓有成效的管理者

唐伯虎点鞭炮 705 2022-01-01

《卓有成效的管理者》

作者 彼得·德鲁克

推荐序一

企业和非营利机构掌握的,是为了提供特定的产品和服务,而调配社会资源的权力,政府所拥有的,则是整个社会公平的维护、正义的裁夺和干预的权力。

在一个由多元的组织所构成的社会中,使我们的各种组织机构负责任地、独立自治地、高绩效地运作,是自由和尊严的唯一保障。有绩效的、负责任的管理是对抗和替代极权专制的唯一选择。

知识工作者最大的特点就是他们的独立自主,可以主动地整合资源、创造价值,促成经济、社会、文化甚至政治层面的改变,而传统的知识分子只能依附于当时的统治当局,在统治当局提供的平台上才能有所作为。

知识的根本、自我认知、智慧和领导力

管理者从各种人文科学和社会科学中——心理学和哲学、经济学和历史、伦理学,以及从自然科学中,汲取知识与见解,可是,他们必须把这种知识集中在效能和成果上——治疗病人、教育学生、建造桥梁,以及设计和销售容易使用的软件程序等。

第一,管理最根本的问题,或者说管理的要害,就是管理者和每个知识工作者怎么看待与处理人和权力的关系。

民主国家中“主权在民”,但是人民的权力也是一种授权,是造物主授予的,人在这种授权之下只是一个既有自由意志,又要承担责任的“工具”,他是造物主的工具而不能成为主宰,不能按自己的意图去操纵和控制自己的同类。

第二,尽管人性是不完美的,但是人彼此平等,都有自己的价值,都有自己的创造能力,都有自己的功能,都应该被尊敬,而且应该被鼓励去创造。

第三,在知识社会和知识型组织里,每一个工作者在某种程度上,都既是知识工作者,也是管理者,因为他可以凭借自己的专门知识对他人和组织产生权威性的影响——知识就是权力。

推荐序二

简言之,要想了解现代管理理论和实践,首先要从研读德鲁克先生的著作开始。

优秀的企业家和企业家精神是一个国家最为重要的资源。”在企业发展过程中,企业家总是面临着效率和创新、制度和个性化、利润和社会责任、授权和控制、自我和他人等不同的矛盾与冲突。企业家总是在各种矛盾与冲突中成长和发展。

而衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度;

另一方面,一个再高明的制度,如果没有具有职业道德的员工和管理者的遵守,制度也会很容易土崩瓦解。

从组织的使命、组织的目标以及工商企业与服务机构的异同,到组织绩效、富有效率的员工、员工成就、员工福利和知识工作者,再到组织的社会影响与社会责任、企业与政府的关系、管理者的工作、管理工作的设计与内涵、管理人员的开发、目标管理与自我控制、中层管理者和知识型组织、有效决策、管理沟通、管理控制、面向未来的管理、组织的架构与设计、企业的合理规模、多角化经营、多国公司、企业成长和创新型组织等。

推荐序三

(3)对绩效的关注。经理人有责任使一个组织健康运营并且持续下去。考量经理人的凭据是成果,因此他们要为那些成果负责

(4)对自我管理的关注。一个有责任心的工作者应该能驱动他自己,能设立较高的绩效标准,并且能控制、衡量并指导自己的绩效。

(5)基于实践的、跨学科的、终身的学习观念。

第一课,他们必须学会对自己负责。

管理你的上司比管理下属更重要。所以你要问:“我应该为组织贡献什么?”

最后一课是必须修习基本的素养。

前言

管理工作在很大程度上是要言传身教的,如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效,就会给其他人树立错误的榜样。

第1章 卓有成效是可以学会的

一般来说,管理者普遍才智较高、想象力丰富,并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性,与他的智力、想象力或知识之间,几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效,因为他们没有认识到才能本身并不是成果。

一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,才有可能产生效益。

智力、想象力及知识,都是我们重要的资源。但是,资源本身仅是限制性因素,只有通过管理者卓有成效的工作,才能将这些资源转化为成果。

为什么需要卓有成效的管理者

所谓效率,可以说是“把事情做对”(to do things right)的能力,而不是“做对的事情”(to get the right things done)的能力。

知识工作者本人必须自己管理自己,自觉地完成任务,自觉地做出贡献,自觉地追求工作效益。

知识工作者的工作动力,取决于他是否具有有效性及他在工作中能否有所成就。[2]如果他的工作缺少有效性,那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退,他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。

谁是管理者

在一个现代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响,那么他就是一位管理者。

200人在一起工作必然会产生各种问题,如果他们把问题带到工作中来,主管人员就会被这些问题搞得焦头烂额,太忙于“管”而无暇顾及真正的市场研究和基本决策了。他也许会成天忙于审核数字,根本没有时间考虑“我们的市场”到底情况如何

大部分的一般经理人员,其工作性质跟企业机构的董事长或政府机构的行政领导其实是相同的,那就是计划、组织、整合、激励和考核。

管理者必须面对的现实

每一位管理者都要面对的现实是,一方面要求他们具有有效性,一方面却又使他们很难达成有效性。诚然,一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效,现实必将迫使他一事无成。

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而一个机构里的管理者面对的现实问题就大不相同了,他必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。每一类难题,都是由机构内在因素造成的,与他的日常工作也是分不开的。出于无奈,他不得不与这些无可避免的难题打交道。每一项现实难题都在向他施加压力,使他的工作难以取得成果和绩效。

而一个机构里的管理者面对的现实问题就大不相同了,他必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。每一类难题,都是由机构内在因素造成的,与他的日常工作也是分不开的。出于无奈,他不得不与这些无可避免的难题打交道。每一项现实难题都在向他施加压力,使他的工作难以取得成果和绩效。

(1)管理者的时间往往只属于别人,不属于自己。

(2)管理者往往被迫忙于“日常运作”,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

除非他能够毅然决定改变周围的一切,否则他的面前将出现一连串要干的事,让他忙得无暇他顾。

管理者需要的是一套判断标准,使他能够针对真正重要的事项去工作。但是在日常事务中,常常找不到他所需的标准。

(3)使管理者缺乏有效性的第三项现实因素,是管理者本身处于一个“组织”之中。

对管理者的有效性而言,最重要的人物,往往并不是管理者直接控制的下属,而是其他部门的人,即所谓“旁系人士”,或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触,不能使这些人有效利用他的贡献,他本身就没有有效性可言。

(4)最后,管理者身处一个组织的“内部”,受到组织的局限。

举例来说,企业机构的成果,是通过顾客产生的,企业付出的成本和努力,必须通过顾客购买其产品或服务,才能转变为收入和利润。也就是说,做决定的人在企业之外,不在企业之内。

国内管理学教授把这句话玩明白了

举例来说,企业机构的成果,是通过顾客产生的,企业付出的成本和努力,必须通过顾客购买其产品或服务,才能转变为收入和利润。也就是说,做决定的人在企业之外,不在企业之内。

但是,管理者能看得清清楚楚的只是组织的内部,组织内部才是他最密切接触的。内部的种种关系和联系、内部的种种问题和挑战以及种种错综的情况和意见,不停地由各个方向向他袭来。除非他能付出特殊的努力,使自己与外界保持直接的联系,否则他必将日益局限于组织内部。他在组织中的地位越高,他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困,而看不到外部的情况

说得透彻

但是,管理者能看得清清楚楚的只是组织的内部,组织内部才是他最密切接触的。内部的种种关系和联系、内部的种种问题和挑战以及种种错综的情况和意见,不停地由各个方向向他袭来。除非他能付出特殊的努力,使自己与外界保持直接的联系,否则他必将日益局限于组织内部。他在组织中的地位越高,他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困,而看不到外部的情况

真正的问题是,外部情况往往是质的性质,难以量化,它们还不能被称为事实。所谓事实,应该是已经认定,已做分类,并且已确知其关联性。

令人担忧的是,有了电脑,管理者对不能转化成电脑逻辑与语言的资料和刺激,恐怕就会不屑一顾了。管理者可能会因此失去觉察力(对情况的觉察),而仅仅重视事实(即情况发生之后的数字)了。这样一来,大量的电脑信息反而会使管理者与外界的实际隔离。

上面所说的4项现实问题,是管理者无力改变的,也是管理者之所以存在的必要条件。因此他必须明了:如果他不致力于学习以提高自己的有效性,就不可能成为卓有成效的管理者。

对有效性的认识

在许多讨论管理发展的书籍中,常将“未来的经理人”描写得无所不能。这类书籍说:一位高级管理者应该具有非凡的分析能力与决策能力;他应善于与他人共事,也应了解组织与权力关系;他擅长数学,又应有艺术的修养,还得是创造的天才。

我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效,更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力,而不应该寄望于人的能力突然提高。

所谓有效性,就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。

卓有成效可以学会吗

我认识许多有效的管理者,他们脾气不同、能力也不同;他们所做的事不同,做事的方法也不同;他们的个性、知识和志趣,也各不相同。事实上,他们几乎在每一方面都各自不同,却有一项共同点:人人都具有做好该做的事情的能力。

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我认识许多有效的管理者,他们脾气不同、能力也不同;他们所做的事不同,做事的方法也不同;他们的个性、知识和志趣,也各不相同。事实上,他们几乎在每一方面都各自不同,却有一项共同点:人人都具有做好该做的事情的能力。

卓有成效的管理者有一个共同点,那就是他们在实践中都要经历一段训练,这一训练使他们工作起来能卓有成效。

下列5项是要成为一个卓有成效的管理者,必须在思想上养成的习惯。
(1)有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限,他们会有系统地工作,来善用这有限的时间。
(2)有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作,而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段,他们会首先自问:“别人期望我做出什么成果?”
(3)有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势,做他们能做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上,也绝不会去做自己做不了的事。
(4)有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序。他们别无选择,只能要事第一。重要的事先做,不重要的事放一放,甚至不做,两种事都做,反倒会一事无成。
(5)最后,有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题,也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策,总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断,它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策,真正不可或缺的决策数量并不多,但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。

第2章 掌握自己的时间

关于管理者任务的讨论,一般都从如何做计划说起。这样看来很合乎逻辑。可惜的是管理者的工作计划,很少真正发生作用。计划通常只是纸上谈兵,或只是良好的意愿,很少能够真正实现。

这三个步骤,是管理者有效性的基础:
·记录时间;
·管理时间;
·统一安排时间。

时间也是最特殊的一项资源。

时间的供给,丝毫没有弹性。

时间也完全没有替代品。

这项最特殊的、无可替代的和不可或缺的资源,绝大多数人却都以为可以取用不竭。

有效的管理者与其他人最大的区别,就是他们非常珍惜自己的时间。
但是人却往往最不善于管理自己的时间。

客户;其余1/3则用于参加各种社会活动。但是,等实际记录了6个星期之后,跟他原来的估计比较,结果发现在上述三个方面,他几乎没花什么时间。原来,他所说的三类工作,只不过是他认为“应该”花时间的工作而已,因此他的记忆告诉他已将时间用在这三个方面了。

时间对管理者的压力

管理者经常受到种种压力,迫使他不得不花费一些时间在非生产性的和浪费时间的事务上。身为管理者,不管他是不是经理人,总有许多时间耗在毫无贡献的工作上。

每一位知识工作者,尤其是每一位管理者,要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用,纵然总时间相同,结果时间也肯定不够。

尤其是与他人一起工作时,这一点更为重要。与他人一起工作,正是管理者的中心工作之一。人都是时间消费者,而大多数人也是时间浪费者。

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一位经理人员如果以为他与下属讨论一项计划、一项方针或是一项工作表现,只需15分钟就够了,那他一定是自欺欺人。如果你真想影响别人,那至少需要一小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系,就需要更多的时间。

一位经理人员如果以为他与下属讨论一项计划、一项方针或是一项工作表现,只需15分钟就够了,那他一定是自欺欺人。如果你真想影响别人,那至少需要一小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系,就需要更多的时间。

知识工作者只能自己制定工作方向,所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么,原因是什么,对必须使用其知识成果的人的工作情况,他也要有足够的了解。

在大型组织中,如果知识工作者的绩效表现不错,往往是因为该组织的高级主管能定期抽出时间来与他们进行交流,甚至与一些资历较浅的知识工作者交流:“你认为我们组织的领导,对你的工作应该了解些什么?你对我们这个组织有什么看法?你觉得我们还有哪些尚未开拓的机会?你觉得我们有哪些尚未察觉的危机?还有,你希望从我这里知道些什么?”

这种管理幅度原则是否合理,我们暂且不论,但毫无疑问的是:一起工作的人数越多,工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多,而真正用于工作的时间就越少了。因此大型组织只有在大量耗用其管理者的时间之后,才能变得强大有力。

创新和变革,形成了对管理者时间的过度需求。如果时间短促,一个人就只能考虑他已经熟悉的事,只能做他曾经做过的事。

如何诊断自己的时间

我们却一直将这套方法应用在时间因素并不太重要的工作上。在那些工作中,时间的利用和浪费,充其量只会对效率和成本稍有影响。而在某些越来越重要的工作领域,我们却没有应用这套方法,尤其是那些时间因素特别重要的知识工作,特别是管理者的工作。须知只有在这些方面,时间的运用和浪费才是直接与有效性和成果密切相关。

要提高管理者的有效性,第一步就是记录其时间耗用的实际情形。

因此,第二个步骤就是要做有系统的时间管理。

(1)首先要找出什么事根本不必做,这些事做了也完全是浪费时间,于最终的成果无助。

比如应邀讲演、参加宴会、担任委员和列席指导之类,这些活动不知占去了他们多少时间。

(2)第二个该问的问题是:“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?”

管理者所做的工作,确实有许许多多可由别人去做,而且也应该由别人去做。
“授权”这个名词,通常都被人误解,甚至是曲解了。这个名词的意义,应该是把可由别人做的事情交付给别人,这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。

(3)还有一项时间浪费的因素,是管理者自己可以控制并且可以消除的,这项因素是:管理者在浪费别人的时间。

开会前,他先分发一份开会通知:“兹订于星期三下午3时,于四楼会议室,邀请赵钱孙李四君开会讨论下年度资本预算问题。如哪位需了解这个问题或愿参与讨论,亦请届时出席。如果无法出席,我们将于会后立刻呈送记录,供各位参考并希望提供宝贵意见。”

许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间,然而他们却不敢面对这个问题。他们怕因小失大,造成错误。殊不知即使有了错误,也能很快弥补。能够大量削减不必要的和非生产性的工作,则工作就进行得快多了。

进行必要的调整,在被人剥夺工作的有效性与利用公开场合开展工作之间寻求一种比较合适的折中方法。

消除浪费时间的活动

(1)首先要做的是,找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。

一项重复出现的危机应该是可以预见的。因此,这类危机可以预先防止,或可以设计成一种例行工作,使每个人都能处理。所谓例行工作,是将本来要靠专家才能处理的事,设计成无须研究判断,人人均可处理的工作。例行的工作,可以说是专家们从过去的危机中,学会的一套有系统、有步骤的处理方式。

其实只要动一动笔便能解决:预估数字不必过于确定,只要列出一个上下范围来就行了。这项措施,事实上完全符合公司董事会、股东和金融界的要求。自从推广新措施,过去每年12月份的危机,现在已不复存在,甚至几乎没有人知道了。而且因为管理者不必再浪费时间来配合预估成果,每年第4季度的业务绩效反而比过去好了。

同理,一个管理上了轨道的组织,常常是一个令人觉得兴味索然的组织。

(2)人员过多,也常造成时间的浪费。

常见的现象是人员太多,以至于没有有效性。因为大家的时间,可能没有花在工作上,而是用来协调人员之间的关系了。

判断人数是否过多,有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员,尤其是经理,不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上,花在处理纠纷和摩擦上,花在处理争执和合作等问题上,那么这个单位人数就过多了。人数过多,难免彼此侵犯,也难免成为绩效的阻碍。在精干的组织里,人的活动空间较大,不至于互相冲突,工作时也不用每次都向别人说明。

(3)另一个常见的浪费时间的原因,是组织不健全。其表现就是会议太多。

一个结构设计臻于理想的组织,应该没有任何会议(在今天动态的世界中,这样的组织当然只是理想而已)。

但问题在于会议太多。一个组织如果经常要以会议方式来共同工作,那么行为科学家们出于善意而为合作所研创的各种机会,就将是多余的了。一位管理者花费在会议上的时间如果过多,便是组织不健全的表现。

每一次会议都会衍生出许多别的会议,有的是正式的,有的是非正式的,但每次会议总要花好几个小时。所以,要开会,就得有一定的计划,否则不但令人讨厌,而且是一种危险。会议应该是不得已的例外,不能视为常规。一个人人都随时开会的组织,必是一个谁都不能做事的组织。试着看看我们的时间记录,如果发现开会太多——例如参加会议的时间占总时间1/4以上,那一定是一个浪费时间的不健全组织。

这样的结果是,多年来三个部门都忙于永无止境的会议。而且,因为管辖这三个部门高层管理的并非同一人,所以他们的会议也侵入了公司的整个高层。到现在,情况总算已有好转。三个部门在组织上已改变了过去的形式,归并为一个组织单位,由一位经理人管辖。

(4)最后一项浪费时间的因素,是信息功能不健全。

另一种同样常见的现象,是信息的表达方式不当,其后果有时更为严重。

统一安排可以自由支配的时间

至于如何集中,则各人有各人的办法。有些高层人员,在一星期内,留有一天在家工作。许多杂志主编和主持研究的科学家,就常采用此法。

曾提到一位最有效的管理者。这位管理者每天上午上班前,总有90分钟时间留在家里,不接电话,专门从事研究工作。如果还要准时上班,那么早上在家里自然就得早早开始工作了。不过这种做法,总比每天下班后把重要事务带回家去,晚饭后再花3小时处理的方式好得多。因为那样不免过度劳累了,中年以上的人最好是早睡早起。但现在喜欢把工作带回家来开夜车的人越来越多,这往往会造成一种不好的情况:人们以为可以晚上加班,因此反倒没有抓紧白天的工作时间。

一切卓有成效的管理者都懂得:对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录,定期对这些记录进行分析,还必须根据自己可以支配的时间的多少,给一些重要的活动定下必须完成的期限。

“认识你自己”这句充满智慧的哲言,对我们一般人来说,真是太难理解了。可是,“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的,这是通向贡献和有效性之路。

第3章 我能贡献什么

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性,表现在以下三个方面:①自己的工作,包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响;②自己与他人的关系,包括对上司、同事和下属;③各项管理手段的运用,例如会议或报告等。

一个人如果只知道埋头苦干,如果老是强调自己的职权,那不论其职位有多高,也只能算是别人的“下属”。反过来说,一个重视贡献的人,一个注意对成果负责的人,即使他位卑职小,也应该算是“高层管理人员”,因为他能对整个机构的经营绩效负责。

管理者的承诺

这位教授说:“你们的前任出版部主任,出版的书刊都是‘为我们’而写的,而现在的新主任,却把我们当成了写的对象。”

不管怎样,如果连管理者自己都弄不清楚应有什么直接成果,那就别想有任何成果了。

麦克纳马拉在担任美国国防部长期间,有许多了不起的成就。究其原因,大部分是由于麦克纳马拉常检讨“我能有什么贡献”这个问题。

如何使专业人员的工作卓有成效

生物化学家固然是“科学家”,成本会计师又何尝不是。每个人都各有其专业领域、专业知识,各有其假设、关注事项、专业语言。同样地,市场研究人员、计算机编程人员,甚至政府机构的预算人员、医院的精神科医师,也都是科学家。这些人要想使自己的工作卓有成效,就必须先让别人能了解自己。

正确的人际关系

他们都能极大地激发人们的工作热情,令人乐于亲近。

有效的人际关系,有下列4项基本要求,而着眼于贡献,正可满足这些条件:
·互相沟通;
·团队合作;
·自我发展;
·培养他人。

互相沟通是多年最引人重视的一项管理课题。

原来是我们一直把沟通当成是上对下的事,是主管对下属的事。仅靠上对下的单向关系,沟通永远不可能成功。这是我们从实际经验和沟通理论上得到的结论。上级对下属说得越严厉,下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的,而不是对方所说的。

我们都有这样的经验:由下属自己设定的目标,往往会在主管的意料之外。换言之,主管和下属看问题的角度往往极不相同。下属越是能干,就越愿意自己承担责任,他们的所见所闻,所看到的客观现实、机会和需要,也就与他们的主管越不相同。此时下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。

他们自己认为应有怎样的成就,就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严,就只能原地踏步,不会有任何发展。

有效的会议

会议正是管理者每日使用的管理工具。

他会自问:“我们为什么要召开这次会议?是为了某项决策?是为了宣布什么?还是为了澄清我们应该做些什么?”他会在事前想清楚会议目的,想清楚要求什么报告以及想清楚简报的用意。他一定坚持开会必须依据之前的承诺,真正有所贡献。

有效的管理者在会议开始时,会先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时,他还要设法让会议紧紧围绕着主题。

第4章 如何发挥人的长处

为实现目标,必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。

要用人所长

管理者要运用人的长处,面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁,都以一个人能做些什么为基础。所以,他的用人决策,不在于如何克服人的短处,而在于如何发挥人的长处。

有效的管理者从来不问:“他能跟我合得来吗?”他们问的是:“他贡献了什么?”他们从来不问:“他不能做什么?”他们问的是:“他能把什么做好?”所以在用人时,他们用的都是在某一方面有所长的人,而不是在各方面都过得去的人。

人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域,以期取得某个方面的成就。换言之,类似“完美的人”的说法是忽视了人的卓越性。因为卓越通常只能表现在某一个方面,最多也只能表现在个别的几个方面。

主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事,而在于因事用人。所以,通常是先有了某一个职位,再物色人选来出任该职位。这样的步骤,往往引人走入歧途,物色的对象,往往只是一位“最不至于出差错”的人选——也就是“仅合乎最低要求”的人选。

因人设事的结果,是必将产生恩怨派系,组织绝对不能出现这种情况

我们常常可以听到这样的说法:能建立起第一流经营体制的管理者,通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才,而应当看他们能干些什么,看他们的工作表现,绝不能看他们是否顺从自己。因此,为了确保能够选用适当的人选,管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。

(1)卓有成效的管理者不会认为职位是上天或上帝创造的。职位是由人设计,是人都可能犯错。因此,他们绝不会设计一个“不可能达成”的职位,换言之,不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。

(2)用人所长的第2个原则是:职位的要求要严格,而涵盖要广。这是说,合理的职位,是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广,所以人们可以把与任务有关的优势转化为切实的成果。

对一位知识工作者,其同事及其上级主管最需要了解的,便是他实际上究竟能做些什么。

某人在某一组织能有什么贡献,他本身的知识和技能是一个因素,组织的价值观和目标也是同样重要的因素。

几乎从来没有发现有两个组织的价值观完全相同,对贡献的重视完全相同。

每一个机构对其各级职员,尤其是对专业人员,必然各有不同的行为要求,以帮助他们做到卓有成效并有所贡献。

工作适合我,但我不适合工作。听懂掌声!

所以,一位年轻的知识工作者,应该趁早做自我检讨:“就我的能力来看,我在这个组织中担任这个工作,是不是最适合?”

所以,一位年轻的知识工作者,应该趁早做自我检讨:“就我的能力来看,我在这个组织中担任这个工作,是不是最适合?”

但是,如果他初任的职位涵盖太小,工作太简单,同时这职位又正是不需要经验、不能考验他能做什么的,那么他就无法做这样的自我检讨,当然也更无从回答了。

凡是最能充分发挥其长处,而且最受到挑战的人,他的工作肯定最起劲,也肯定最能有所成就。而对工作不满的人,大都是异口同声地埋怨:“他们没有让我充分发挥所长!”

(3)第3个原则,是卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么。换言之,有效的管理者早在决定将某人安置于某职位之前,会先仔细考虑这个人的条件,而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。

今天大多数组织制定的考评办法,其实最初是由临床与变态心理学家出于自己的目的而设计的。

“你们的考评制度,目的只是发现一个人的错误和弱点。但在我们日本,由于不能因为某人有缺点而把他开除或降级,我们自然对考评制度不感兴趣了。反过来说,我们倒以为最好不要知道一个人的缺点。我们想知道的,是他有什么优点,他能做些什么。而你们的考评制度,根本不重视这一点。”

得求证一下啊

“你们的考评制度,目的只是发现一个人的错误和弱点。但在我们日本,由于不能因为某人有缺点而把他开除或降级,我们自然对考评制度不感兴趣了。反过来说,我们倒以为最好不要知道一个人的缺点。我们想知道的,是他有什么优点,他能做些什么。而你们的考评制度,根本不重视这一点。”

他们看人,只看人之所长。

我们所能评估的,只有绩效。我们所应该评估的,也只有绩效。这是必须将职位设计得涵盖较广且具有挑战性的另一个原因。这也是个人必须认真考虑,自己能为组织做出什么贡献的原因,因为一个人的绩效如何,只有在组织希望此人做出具体成绩的背景下,才能评估出来。

这套方式,第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献,再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照,然后检讨下面的4个问题。
①哪方面的工作他确实做得很好?
②因此,哪方面的工作他可能会做得更好?
③为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?
④如果我有个儿子或女儿,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?
a.如果愿意,理由是什么?
b.如果不愿意,理由是什么?
这样的考评方式,显然与通常的做法不同,能更加客观地看待一个人。这套方式以当事人的长处为重心,以当事人能做些什么开始。而当事人的缺点,只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已。

(4)第4个原则是,卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时,必须容忍人之所短。

所以,有效的管理者会问:“这个人在某方面是否确有长处?他的长处,是否确为某一任务所需?这个人如果担当这项任务,是否确能表现得与众不同?”如果答案为“是”,那就不必犹豫,而继续聘用此人。

有效的管理者对一位得力的人才,绝不会说:“我少不了他,少了他,我的事就办不成了。”通常我们说“少不了某人”,其原因不外三点:一是某人其实并不行,不过是管理者没有对他苛求而已,他本人也只能在这种保护下生存;二是管理者本人的能力太差,实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司;三是本来就潜伏着某项严重问题,因为误用某人的才干而将该项问题掩盖住了。

到了1942年,由于马歇尔将军的用人得当,已替美国造就了一大批有史以来最能干的将领。经他提拔的将领,几乎无人失败,而且他们都是第一流的人才。

只有一次例外:马歇尔将军本人在政府工作时,罗斯福总统曾说他“实在离不开马歇尔”。马歇尔因此毅然留在罗斯福身边,而将欧洲统帅之职交给了艾森豪威尔将军,放弃了实现毕生最伟大理想的机会。

任何一项人事任命都是一个赌注。但是,只要能抓住某人的长处,这至少是合理的赌注。

个人更需要得到适当的指导,好帮助他们发挥长处;组织中的各级主管也更需要用人唯才,并致力于发挥人们的长处。

用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质,是一个组织工作是否有效的关键,也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

如何管理上司

要使上司能发挥其所长,不能靠唯命是从,应该从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提出建议。

一般人常想到如何“改变”他的上司。

有效的管理者知道他的上司是人,所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式,他会设法探寻出上司的这套方式。所谓方式,也许只是某种态度和习惯,但这些态度和习惯却是客观存在的。

读者型和听者型

深刻

有人只能阅读浓缩为一页的报告,例如艾森豪威尔总统。也有人需要了解整个理论推演的过程,所以他要的是厚厚的报告全文或是大串数字,虽长达60页也不在乎。有人喜欢及早了解情况,以便做最后的判断。也有人非等你研究成熟之后,才愿听你的报告。

有人只能阅读浓缩为一页的报告,例如艾森豪威尔总统。也有人需要了解整个理论推演的过程,所以他要的是厚厚的报告全文或是大串数字,虽长达60页也不在乎。有人喜欢及早了解情况,以便做最后的判断。也有人非等你研究成熟之后,才愿听你的报告。

问题只在于应了解上司的长处,知道上司能做些什么。只在于重视上司的长处,使其弱点不产生影响。协助上司发挥其所长,是促使管理者有效的最好方法。

充分发挥自己的长处

有效的管理者对于本身的工作,也同样要从长处出发,使自己的长处得以充分发挥。

有人做事,需要先有一个详细的计划,换言之,他们要先经过周密的通盘思考之后才能动手。但也有人一开始就做,最多只要先拟订几个粗枝大叶的要点。有人做事要靠人催逼,但也有人凡事都心急,没有到期就先交卷了。有人是属于“读者型”,也有人是“听者型”。自己的工作能力和习惯,自己最清楚,就像是自己习惯用左手还是右手一样,各人都一定有自知之明。

有效的管理者也知道,任何一个团体,其行事标准都取决于领导人的表现。所以,有效的管理者决不允许把自己的表率作用建立在充分发挥所长以外的任何方面。

管理者的任务不是去改变人。管理者的任务,在于运用每一个人的才干。

第5章 要事优先

卓有成效如果有什么秘诀的话,那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做(first things first),而且一次只做好一件事(do one thing at a time)。

制药公司能着眼于战略、价格、市场和全球性行业关系的,恐怕只此一家。

一个人如何能够完成这么多的大事,而且是这样艰巨的大事,“秘诀”尽在其中:每次只集中精力干好一件事。而结果是,他们所用的时间总比别人少得多。

摆脱昨天

管理者专心一志,第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。

过去的成功和活动,往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”,并且是神圣不可侵犯的[1]。

所有的组织都很容易染上这种毛病,即不能正确地看待过去的成功和失败,在政府机构中这种情况更为常见。政府机构的计划和措施,如其他机构一样,过一段时间就会跟不上形势变化的需要。这些计划和措施不但被认为是永恒的原则,还会演变成法令规章,谁也动它不得,成为一部分人的既得利益,并且得到政府立法部门有关人员的支持。

一位希望自己有效,也希望其组织有效的管理者,必然会自我检视一切的方案、活动和任务。他会问:“这件事现在还有继续做的价值吗?”如果认为没有价值了,他便立即停手,而将时间精力转移到其他只要做得好,便能使自己更为有效的任务上,也能促使他的组织更为成功。

有效的管理者打算做一项新的业务时,一定要先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨胀”如不加以控制,组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物有机体,必须保持“瘦且有肌肉”的状态。

先后次序的考虑

在管理者面前,摆着许多值得去做的工作,但管理者的时间却非常有限。未来的机会也很多,但能抓得住机会的能人却太少。而且,管理者还难免会遇到不少问题和危机。

19世纪末英国维多利亚女王时代的小说中,有一篇描写一对相恋的青年男女,21岁时没有结婚,直到他们38岁,男已鳏、女已寡,两人复遇而结合。但此时他们已不再有当年年轻的欢乐了。如果21岁时成就良缘,他们也许能共同生活、共同成长。可是17年后,虽复相遇,两人都已在不同的环境中成长,性格也产生了很大的差异

由于被搁置实际上等于被取消,所以管理者都不敢轻易地延缓任何工作。他们明白,被延缓的工作虽不是他们最优先要做的事情,不过一旦被延缓,也是有风险的

列举一份第一优先的工作单,事事都办,但均浅尝辄止,显然容易得多。这样经常能使人人皆大欢喜,结果却是一事无成。

以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则,每条都与勇气密切相关:
·重将来而不重过去;
·重视机会,不能只看到困难;
·选择自己的方向,而不盲从;
·目标要高,要有新意,不能只求安全和容易。

制约与决定。。现在人,估计只想抄,但碰到南墙了,还是会回头。

所以真正的成就,只属于那些善于抓住机会选定研究课题的人,属于那些能把别人确立的准则只当作制约因素,而不当作决定因素的人。

所以真正的成就,只属于那些善于抓住机会选定研究课题的人,属于那些能把别人确立的准则只当作制约因素,而不当作决定因素的人。

换言之,一位有效的管理者,会把主要精力集中在当前正在进行的工作上,而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后,他会根据情况的变化,再决定下一步的优先事项。

要想集中精力,全神贯注于一项工作,首先要有足够的勇气,要敢于决定真正该做和真正先做的工作。

第6章 决策的要素

有效的管理者不做太多的决策。他们所做的,都是重大的决策。他们重视的,是分辨什么问题为例行性的,什么问题为战略性的,而不重视“解决问题”。

最费时的不是决策的本身,而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动,就称不上是真正的决策,最多只是一种良好的意愿。也就是说,有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础,但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面,必须力求简单。

有关决策的案例研究

费尔有了第一个重要观念:贝尔公司虽是民营企业,但是应该比任何政府机关都更加照顾社会大众的利益,而且更为积极。出于这样的考虑,费尔做出了第一项大决策:贝尔电话公司必须预测并满足社会大众的服务需求。

与此同时,费尔还有一项新认识:一个全国性的电信事业,绝不能是传统的自由企业,换言之,绝不是一个无拘无束的事业。他认为如果想避免政府的收购,唯一的方法便是所谓的公众管制。所以,一项有效的、公正的和有原则的公众管制,是符合贝尔公司的利益的,而且事关公司的存亡。

费尔先生的第三项大决策,是为公司建立了贝尔研究所,并使之成为企业界最成功的科学研究机构之一。

他又做了第四项重大决策。那已是20世纪20年代初了,他开创了一个大众资本市场。这项大决策的出发点,依然是为了要贝尔公司作为民营企业能继续生存下去。

费尔先生的四项重大决策都是有针对性的,都是为了解决公司和他当时所面临的问题。这些大决策的思想,充分体现了什么才是真正的、有效的决策。

他认为一个大型企业,需要有一个统一的方向和一个管制中心;需要有责权的高层管理;也需要积极进取和干练的运营人员。他们应该有选择其经营方法的自由,应该有确切的责任和履行其责任的职权,应该有足以使他们发挥所长的范围,应该使他们的成就得到应得的鼓励。

他们解决问题,都着眼于最高层次的观念性的认识。他们先透彻地思考该决定的是什么,然后研究制定决策时应采用的原则。换句话说,他们的决策,不是为了适应当时的临时需要,而是战略性的考虑。

福特坚信只有最严格的集权才能产生效率和成果,所以斯隆的分权计划,在福特看来,恐怕也是被认为是自寻死路。

决策的五个要素

这次工作需要用到这个思路。(1)要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
(2)要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”。
(3)仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。
(4)决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。
(5)在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。

(1)要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
(2)要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”。
(3)仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。
(4)决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。
(5)在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。

第一类,是真正经常性的问题。发生的个别问题,只是一种表面现象。

第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生,但在实质上仍然是一项经常性问题

第三类问题,才是真正偶发的特殊事件。

真正偶然性的例外事件实在少之又少。但是,一旦发生时,我们必须自问:这究竟是一次“真正的偶发事件”,还是另一种“经常事件”的首次出现?

首次出现的“经常事件”。

最后一种错误,是只看到问题的部分,而没有看清全貌。

谨记

一位有效的决策者碰到问题,总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象,另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题,不会只满足于解决表面现象。

一位有效的决策者碰到问题,总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象,另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题,不会只满足于解决表面现象。

如果公司的各部门主管都非常干练,但是不肯听命,他也不会马上想到杀鸡儆猴,而会从更根本的立场建立一种大组织的观念。

决策者也常常要留意是否有非常事件出现。他一定经常自问:“这一解释能说明某些事件吗?能说明所有同类的事件吗?”他一定经常想,这个问题的解答,可能引发什么结果?例如能否消除车祸?然后观察是否果然消除了车祸。最后,当出现了别的非常事件时,当出现了他的解答所不能解释的事件时,或者当发生的结果竟与预期不符时,他又回过头来重新检讨原来的问题。

决策的第二个要素,在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么?换言之,最低限度应该达成什么目的?应该满足什么条件?用科学的术语来说,这就是所谓“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件,必须足以达成目的。

通常,探求边界条件的方法,是探求“解决某一问题应有什么最低需要”。

所以,归结起来,根据对边界条件的了解,他的问题是公司组织结构的问题,不是人事协调的问题,这使他获得了最后的结论。

有效的管理者明白,一项不符合边界条件的决策,肯定是无效和不适当的决策。不符合边界条件的决策,有时比一项符合“错误的边界条件”的决策更加误事。

决策的第三个要素,是研究“正确”的决策是什么,而不是研究“能为人接受”的决策是什么。

决策的第四个要素,是化决策为行动

,首先必须明确无误地回答下面几个问题:谁应该了解这项决策?应该采取什么行动?谁采取行动?这些行动应如何进行,才能使执行的人能够执行?

决策的最后一个要素,是应在决策中建立一项信息反馈制度,以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。

第7章 有效的决策

决策是一种判断,是若干项方案中的选择。所谓选择,通常不是“对”与“错”间的选择,最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择,都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。

个人意见,可能只是偏见。

许多教科书又说,决策来自大家一致的意见,其实这也不然。有效的决策,常自多种不同且互相冲突的见解中产生,常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。

必须的

许多教科书又说,决策来自大家一致的意见,其实这也不然。有效的决策,常自多种不同且互相冲突的见解中产生,常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。

许多教科书又说,决策来自大家一致的意见,其实这也不然。有效的决策,常自多种不同且互相冲突的见解中产生,常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。

有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始,而是先有自己的见解。这样做是正确的。因为凡在某一领域具有经验者,都应该有他的见解。假如说一个人在某一方面经验丰富,而竟然没有见解,那就说明此人没有敏锐的观察力,头脑迟钝。

经得起验证的假设才值得我们重视,经不起验证者,就只有放弃了。

例外原则

同样地,他又发现有极少数的项目(大约也只占总项数的4%)是重要物资,足以维持90%的战备。在这两项物资(高价物资和战备物资)中,尚有部分重复者,所以合并起来,全部重要物资只不过占总项数的5%或6%而已。
麦克纳马拉极力主张这类物资应予分别管理,严加管制。至于其余的95%的物资,论金额不大,论重要性也不致对战备产生重大影响,他主张按照所谓“例外原则”来管理。

同样地,他又发现有极少数的项目(大约也只占总项数的4%)是重要物资,足以维持90%的战备。在这两项物资(高价物资和战备物资)中,尚有部分重复者,所以合并起来,全部重要物资只不过占总项数的5%或6%而已。
麦克纳马拉极力主张这类物资应予分别管理,严加管制。至于其余的95%的物资,论金额不大,论重要性也不致对战备产生重大影响,他主张按照所谓“例外原则”来管理。

其一,衡量投入资金需要多久才能收回;其二,衡量投资的获利能力;其三,衡量投资收益的“现值”。

好的决策,应以互相冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择。所以,除非有不同的见解,否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。

铭记

好的决策,应以互相冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择。所以,除非有不同的见解,否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。

他懂得正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础之上。

在美国历史上,每一位有效的总统,都各有其一套激发反对意见的办法,以帮助自己做出有效的决策。

当首推富兰克林·罗斯福。每次遇有重大事件时,他总是约请他的一位助理,说:“你研究一个问题,但是请你保守机密。”(罗斯福当然知道,他请助理“保守机密”,必然会使这个问题很快传遍华盛顿。)然后他再约请几位助理,明知道这几位助理一向跟第一位助理意见不同,也同样嘱咐他们去研究那同一问题,而且也同样要求他们“保守机密”。这样,罗斯福就能搜集到各种不同的意见,也可以从各种不同的角度去看一个问题

当首推富兰克林·罗斯福。每次遇有重大事件时,他总是约请他的一位助理,说:“你研究一个问题,但是请你保守机密。”(罗斯福当然知道,他请助理“保守机密”,必然会使这个问题很快传遍华盛顿。)然后他再约请几位助理,明知道这几位助理一向跟第一位助理意见不同,也同样嘱咐他们去研究那同一问题,而且也同样要求他们“保守机密”。这样,罗斯福就能搜集到各种不同的意见,也可以从各种不同的角度去看一个问题

而要做正确的决策,最好的办法就是仿效法院的判案方法,从两边的辩论中去求取事实真相,使全部有关的事实都能摆在法官面前。

反面意见的运用

第一,唯有反面意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏

第二,反面意见本身,正是决策所需的“另一方案”。

罗斯福总统还有另一批后来被称为“智囊团”的人才,专门研究“替代方案”

罗斯福纵然有天大的本领,也只能在骤然阴云四罩之中摸索前进,也只能从一个极端到另一个极端摇摆不定,也只能听任那些贩卖经济政策狗皮膏药的郎中的摆布,一会儿说该使美元贬值,一会儿又说该恢复银本位制了,而两者都与真正的问题无关。

最后第三个理由,是反面意见可以激发想象力。

有效的管理者绝不认为某一行动方向为“对”,其他行动方向均为“错”。他也绝不坚持己见,以自己为“对”,以他人为“错”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。

最后,有效的管理者还得再问一个问题:“我们是不是真的需要一项决策?”为什么要问这个问题呢?因为有时候什么都不做也是一种决策。

“行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情。”

我们通常所做的决策,大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。我们碰到的问题,大多数并不是“随他去吧,船到桥头自然直”,但也不至于严重到不做新决策便将无可救药的程度。我们的问题,通常多是如何改进,而不是如何做真正的变革和创新。当然,这类问题还是颇值得我们重视的。这就是说,对这类问题,虽不做新决策我们同样能够生存,但有了新决策,情况也许会变得更好。

绝了,这段话。通透。

我们通常所做的决策,大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。我们碰到的问题,大多数并不是“随他去吧,船到桥头自然直”,但也不至于严重到不做新决策便将无可救药的程度。我们的问题,通常多是如何改进,而不是如何做真正的变革和创新。当然,这类问题还是颇值得我们重视的。这就是说,对这类问题,虽不做新决策我们同样能够生存,但有了新决策,情况也许会变得更好。

在这种情形下,有效的管理者会做比较:做了新决策,可能有什么收获和风险;不做又可能有什么损失。至于如何比较,通常没有一定的公式。

如果利益远大于成本及风险,就该行动;
·行动或不行动,切忌只做一半或折中。

决策与电脑

今天所见大部分的现场调节性的“决策”,估计仍必须由管理者承担不可。而且,电脑的问世,使今天许多只是“奉命行事”的被动的管理者,也必将转变为真正的管理者和决策者。

但是人有智慧和洞察力,因此能够根据现场的情况灵活反应。换言之,即使资料不足或根本没有资料,人也能推断全貌。

所谓PERT,是对一项极为复杂的计划,提供一幅工作进行的“地图”,例如航天飞机的研制和建造等。其目的在于事先列举出该项计划需要执行些什么,其执行的顺序如何以及其每一工作项目的完成期限如何,以便控制整个计划的推进。

因为电脑能力有限,所以才使我们更需做决策,也才使中层主管不能不从决策的执行者转变为管理者和决策者。

大型组织的基本弱点之一,是中层人士很少有决策训练的机会,以致难以担任高层的决策职位。执行层的经理人,越早学会风险及不定情况下的判断和决策,这一弱点就能越早消除。如果我们在日常工作中,一直是只知适应而不知思考,一直是只凭感觉而不凭知识和分析,那么执行层的主管人员将永远难以进步,等到将来他们升迁到了高层职位,开始面对战略性的决策时,必会感到非常生疏。

第8章 结论:管理者必须卓有成效

(1)要做到卓有成效,首先要做的第一步,是记录好时间的使用情况。

(2)第二步,是管理者应把眼光集中在贡献上。

管理者在得到自省的答案后,却应该对自己提出更高的要求;应该想到自己的目标及组织的目标;应该进而关注个人及组织的价值。

(3)第三步,充分发挥人的长处。

所谓“领导力”,并不是指智慧和天赋,而是指人人皆可达成的专心、决心和目标。


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